Do que estamos falando quando falamos de ROI

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“Valeu a pena? Tudo vale a pena. Se a alma não é pequena.” O famoso verso de Fernando Pessoa entrou na história da literatura, mas não seria uma boa ideia um diretor de marketing recorrer a esse lema na hora de ser questionado sobre o ROI (retorno sobre o investimento) da sua verba. Enquanto a alma pode não ser pequena, a paciência dos CEOs com os resultados do marketing certamente é. Grande é somente a desconfiança: em uma pesquisa recente com 600 CEOs nos EUA, 75% concordaram que o CMO sempre pede mais verba, mas raramente consegue demonstrar o retorno.

Neste cenário conturbado, frequentemente recebo ligações de CMOs que querem falar sobre o ROI do marketing. Quando começa a primeira reunião, muitas vezes ouço a seguinte frase: “Preciso de um estudo de ROI para mostrar à companhia que a nossa verba de marketing traz retorno.” E é neste momento que explico que o conceito de ROI não é uma forma de justificar o que se fez no passado, e sim uma oportunidade de aumentar fundamentalmente a assertividade dos investimentos futuros.

Vou explicar melhor. Em muitos anos de trabalho com marketing, percebo que a solução para as ansiedades do CEO não é um “estudo de ROI”, nem uma única ferramenta superpoderosa. O que os CMOs precisam fazer são três coisas: primeiro, criar e organizar dados de forma inteligente; segundo, desenvolver um arsenal de cinco a dez ferramentas para dimensionar, alocar e acompanhar a verba com maior assertividade; e terceiro, fomentar uma “atitude de ROI” na equipe a fim de alinhar as rotinas de trabalho com os objetivos da empresa.

Alguns exemplos podem ilustrar o que sugerimos em cada uma dessas três frentes. Em termos de dados, o primeiro desafio é entender quanto se está investindo realmente em atividades de mar¬keting. Isso geralmente não é igual à verba de mar¬keting, pois tem verbas para mídia local escondidas nas regionais, verbas para promoções no orçamento da área comercial, etc. Sabendo o tamanho real da verba, o próximo passo é criar uma série de segmentações ou visões sobre essa verba: quanto estamos investindo por marca, por produto, por região, por ponto de contato com o consumidor, etc. Ou seja: o desafio é criar uma contabilidade gerencial do marketing que seja prática e acionável. Essa contabilidade precisa ser complementada com dados sobre consumidor — funil de consumidor, TGI e BAV são os mais críticos — com inteligência competitiva, especialmente sobre intensidade e alocação da verba dos concorrentes, e com dados de venda, na maior granularidade possível (por praça, canal, SKU, etc.).

Em termos de ferramentas, não existe uma única delas para resolver todos os problemas. O que funciona é criar um arsenal com cinco a dez ferramentas pragmáticas, cada uma com um propósito específico. Entre essas, uma ferramenta para orientar o tamanho da verba; uma para orientar a alocação por marca, região e canal; uma para comparar a eficiência e decidir entre as diferentes opções de ATL e BTL; uma para otimizar o custo com agências e outros parceiros; uma para calcular o retorno de ações de BTL, como promoções e compra de espaço no varejo; e uma de marketing mix modeling, que aproveita o big data e avalia o retorno dos diferentes investimentos, individualmente e nas suas interações.

Por fim, é fundamental instilar uma “atitude de ROI” na equipe para aumentar a eficiência do trabalho. Por exemplo, percebemos em um projeto com um dos maiores anunciantes do Brasil no qual a interface com a agência de publicidade era uma fonte inesgotável de desperdícios: os briefings e SLAs eram frágeis, levando a retrabalho e problemas de prazo; a agência não tinha um formato único para apresentar projetos de mídia, dificultando a tomada de decisões; e o marketing não sabia traduzir a estratégia da empresa em orientações concretas para a agência, levando a frequentes desalinhamentos — por exemplo, investimentos em praças que não eram prioritárias para o anunciante. A solução não foi uma ação única, mas passou por um trabalho árduo de redesenho dos processos, das rotinas de trabalho e das competências necessárias na equipe.

Se você leu até aqui, vai ter percebido que implementar o conceito de ROI no marketing não é um projeto isolado. É uma jornada de vários anos: em geral, demora de seis a nove meses para criar as bases e as ferramentas, e mais um a dois anos para realmente transformar o jeito como se trabalha no marketing. A boa notícia é que esta jornada talvez seja a iniciativa estratégica do marketing que mais encontre o apoio do CEO. Se você é um CMO, recomendamos que você entre nela por iniciativa própria — e não deixe o CEO pedir este trabalho ao seu sucessor.

Fonte: Meio e Mensagem

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