Os desafios do Omni-Channel

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Quem trabalha em varejo já deve ter ouvido falar nesse novo conceito, o Omni-Channel, pois essa foi uma das grandes tendências apresentadas neste ano na convenção NRF (NationalRetailFederation), um dos principais eventos de varejo, que acontece anualmente nos EUA. Infelizmente não pude estar presente, mas fiquei acompanhando por aqui as novidades e achei esse conceito um dos mais relevantes para compartilhar neste espaço.

Seguindo o que mostram as tendências e pesquisas que estamos frequentemente acompanhando, não existe mais somente um canal de compras. O consumidor de hoje é multicanal e cross canal, ou seja, compra em diversos canais no momento que for mais conveniente e pratico pra ele e pode cruzar compras em ambientes físicos e virtuais. Entram nessa história as próprias lojas físicas, venda porta a porta, E-ecommerce, Mobile Commerce, TV commerce, Social Commerce e mais outros tantos “commerces” que surgirem. O varejo, então, começou a olhar para o consumidor como único – mas continua atendendo de maneira funcional cada canal.

O conceito de Omni-Channel traz uma perspectiva mais evoluída do multicanal/ cross canal. É uma visão de integração total, onde para o consumidor não importa qual o meio de compra e sim a experiência que está tendo com a marca como um todo. Para os varejistas, o grande desafio é olhar todos os canais disponíveis e trabalhar de forma sinérgica e coordenada entre eles, prevendo a integração de processos como logística, armazenamento, distribuição, atendimento ao cliente, banco de dados e marketing.

Segundo pesquisa feita pela Deloitte com executivos de empresas de varejo nos EUA, a visão deles é que as lojas físicas, que atualmente respondem por 91% das vendas, devem representar 76% em 3-5 anos e 63% após cinco anos. O crescimento dos demais canais vem acelerado e empurrando uma nova dinâmica comercial, funcional, para toda cadeia do varejo.

Um artigo publicado pela GS&MD (Gouvêa de Souza), apresentou o resumo da NRF e mais alguns dados de pesquisa relevantes como a participação de internautas que consultam online antes de comprar em lojas físicas. Este índice pulou de 19%, em 2009, para impressionantes 62%, em 2011. E a pesquisa da Deloitte nos EUA constatou que 42% dos consumidores já usaram smartphones para apoio em compras de vestuário e 48% em compras de eletrônicos.

São esses os fatos que provocam um novo cenário do varejo mundial que impactará em tudo. É preciso se preocupar cada vez mais em ter foco no cliente, oferecendo um atendimento impecável e cheio de conteúdo, investir cada vez mais em novas tecnologias e novos serviços e inovar em formatos de lojas, no mix de ofertas e na criação de uma proposta de valor forte e clara para as marcas.

Eu estou super empolgada para viver tudo isso! Vamos em frente que atrás vem gente.

Andréa Dietrich é responsável pelo núcleo digital do Grupo Pão de Açúcar

Fonte: Meio&Mensagem

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Métricas digitais: como gerar dados e resultados que realmente importam

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Colocar a jornada do consumidor no centro do planejamento da marca é a chave para alavancar negócios

POR ADAM KLEINBERG
CEO da Traction, para o Advertising Age

O mundo exige números, por isso os profissionais de marketing sentem-se na obrigação de mensurar tudo. Porém, as atuais tecnologias de mensuração ainda apresentam imperfeições. O resultado é que acabamos mensurando o que é fácil de mensurar, em vez do que é certo.

O digital parece ser a “terra prometida”, já que é capaz de fornecer os números tão almejados. A verdade, entretanto, é que ele leva muitos profissionais de marketing a inverter seus objetivos para se adequarem às métricas. Metas são determinadas pelo que podemos rastrear ao invés do que precisa ser feito para alavancar os negócios.

Colocar a jornada do consumidor no centro do planejamento da marca pode alterar essa dinâmica. Essa estratégia pode aumentar a confiança de que os resultados gerados são realmente significativos para a empresa.

Confira algumas práticas para investir nesse método:
1. Mapeie a jornada
Um planejamento estratégico eficiente consegue conectar o que você está fazendo com a razão de estar fazendo. É a ligação entre metas e táticas.

Inicialmente, é preciso mapear a jornada do consumidor em relação aos produtos. Os clientes sabem da existência da marca? A empresa tem algum obstáculo específico a ser vencido? Qual é a importância das indicações? Uma vez que você entender a trajetória dos seus consumidores, você terá um claro entendimento dos objetivos do negócio que vão gerar crescimento da receita a longo prazo, saúde da marca e defesa do cliente. Uma vez determinada a meta da empresa, você pode se certificar de que os KPIs (key performance indicators) sejam direcionados a ela.
2. O funil não está morto
Existem 38.900 resultados para “funil está morto” no Google. Ele não está. O modelo do funil de compra perdeu força devido à proliferação dos canais midiáticos, a habilidade de pesquisar qualquer coisa a qualquer hora, além do maior peso do respaldo das redes sociais, mas isso não significa que ele esteja morto. As empresas precisam apenas customizá-lo para atender às necessidades dos negócios.

Isso não é novidade. O “funil” representa um modelo completo da jornada do consumidor. Ainda assim, o modo como uma pessoa compra um carro, uma barra de Snicker, um par de jeans de US$ 300, ou uma implementação de software corporativo de milhões de dólares sempre foram diferentes. O conceito permanece o mesmo. Entenda os comportamentos que você deve obter dos clientes para poder identificar estratégias e métodos para alcançá-los.
3. Não pule o meio
Kristi Karens, diretora de media e agency partnership da Mondelez afirmou em uma palestra que “os profissionais de marketing estão ignorando completamente o meio do funil”. É compreensível que as marcas mantenham suas atenções aos orçamentos de mídia. Gastos no comércio são irracionais. Os profissionais de marketing gastam com a marca porque sabem que é necessário. Entretanto, conquistar consideração e preferência tornou-se coisa do passado.

Por quê? A marca vive na mente do consumidor – mas existe uma brecha entre saber que a marca existe e abrir a carteira para adquirir um produto. Essa brecha está se tornando cada vez maior. Um estudo realizado no ano passado pela GE Capital mostrou que 81% dos consumidores fazem pesquisas online antes de ir até a loja. Ignorar o meio é um grande risco.
4. Cubra todas as bases – paid, owned e earned media.
Diferentemente dos negócios, os consumidores simplesmente vivem suas vidas e experimentam o mundo ao seu redor e as marcas com que convivem. Eles não distinguem entre paid, owner e earned channels (canais pagos, proprietários e “boca a boca”), e as empresas também devem fazer o mesmo.

A mídia paga terá um peso maior em gerar consciência e engajamento. Canais proprietários (como o site) devem influenciar mais em considerações e compras. O importante é que a empresa cubra todos os tipos de canais e conecte cada um deles entre si.
5. Aceite o imensurável
Apesar de difícil, é preciso aceitar: não se pode mensurar tudo. Embora seja fácil criar um gráfico das suas curtidas no Facebook, não é fácil mensurar o amor das pessoas. Enquanto o primeiro representa algo quase insignificante, o último é a coisa mais valiosa que a marca pode conquistar. John Wanamaker já afirmava: “Metade do dinheiro que eu gasto com publicidade é desperdiçado; o problema é que eu não sei qual metade”. Hoje, ele diria: “Nada do dinheiro que eu gasto com publicidade é desperdiçado; o problema é que eu não faço metade das coisas que deveria porque elas não são previsivelmente quantificáveis”.

Fazer algo incrível sempre terá um impacto, que é uma ordem de magnitude maior do que algo pronto e previsível que se encaixa em uma planilha. Antigamente, a publicidade era relacionada à persuasão – a emoção era utilizada para criar desejo de forma mágica. E ainda pode ser utilizada.

Você deve apenas se perguntar, “Em que lugar da jornada do meu consumidor a mágica pertence?”.

Seu relacionamento com o cliente está saudável? 4 Perguntas

Por Don Peppers | Portal Peppers & Rogers

Executivos muitas vezes me pedem para avaliar o quão saudáveis suas políticas orientadas para o cliente estão, e aconselhá-los sobre como tornar-se mais centrados no cliente.

Mas executivos diferentes têm opiniões diferentes sobre o que “centrado no cliente” realmente significa.

Alguns gestores acham que suas empresas são centradas no cliente por terem um programa de fidelidade que trata melhor  clientes ouro e platina, ou porque usam as mídias sociais para interagir com os clientes individuais, ou porque seus valores corporativos declaram explicitamente que o cliente está no centro de tudo o que fazem.

Mas a verdade é que poucas empresas realmente colocam seus clientes no centro de tudo que fazem. A grande maioria das empresas de hoje são centradas em produto, com algumas ideias bem intencionadas voltadas para o cliente. Eles não são muito “saudáveis” com respeito a isto, porque muitas vezes suas políticas orientadas ao cliente entram em conflito com a maneira como eles recompensam o sucesso dentro da empresa.

Se você gostaria de avaliar o quão centrado no cliente seu próprio negócio é, aqui estão quatro perguntas que você pode começar a fazer:

1. Você já segmentou seus clientes por suas necessidades individuais – isto é, pelas preferências, fase da vida, psicográficos, ou algum outro proxy para a motivação do cliente (e não apenas pelo nível de gastos dos clientes ou volume)?

• Será que cada um dos seus segmentos de clientes com base nas necessidades tem um “protagonista” dentro do departamento de marketing – alguém responsável por acompanhar os interesses particulares de cada cliente? • Você já lançou novos produtos ou serviços especificamente destinados a atrair um ou mais desses segmentos com base nas necessidades?

2 . Você solicita ativamente feedback dos clientes e os integra em seus processos?

• Você acompanha CSAT, NPS, ou outras métricas não financeiras relacionadas à qualidade de serviço ao cliente, por segmento, em relação ao grupo controle?

• Quantas vezes os gerentes interagem diretamente com clientes individuais? E os líderes seniores?

• O quão antecipadamente você intercepta queixas e age sobre elas? Você monitora a mídia social para o serviço e outras oportunidades?

3. Você pode calcular e prever a rentabilidade por cliente individual, com base em interações e gastos, ao longo do tempo?

• Você usa o Google Analytics para estimar LTV (lifetime value) de cada cliente, por segmento?

• Você pode estimar o potencial de crescimento do cliente individual, por segmento?

• Os seus cálculos de rentabilidade de clientes estão integrados com sua análise de segmentação de clientes baseada nas necessidades?

• Você pode comparar informações de clientes, comentários sociais, ou reclamações com gastos ou custos associados a esses clientes?

4 . A maioria de seus funcionários da linha de frente concorda em geral com a “direção do sucesso” quando se trata de resolver os problemas de atendimento ao cliente? (Isto é, quando um problema de serviço é apresentado, os funcionários tendem a adotar a mesma linha de ação)?

• O pessoal da linha de frente e seus gestores são avaliados com base não apenas no desempenho financeiro, mas na satisfação do cliente ou outras métricas não financeiras do bom atendimento ao cliente?

• Os funcionários que lidam com clientes sempre tentam tratar o cliente de forma justa e equitativa, mesmo que isso possa ocasionalmente custar dinheiro à empresa, pelo menos no período atual? (Você identificou todos os incentivos de compensação que entram em conflito com essa política, e tomou medidas para lidar com eles)?

• Quanto treinamento que o pessoal da linha de frente recebe quando entram na empresa? Quanto treinamento é administrado durante o emprego?

Há muitas outras perguntas que eu usaria para avaliar o quão centrada no cliente uma empresa realmente é. Mas se você quiser um guia rápido e prático, estas quatro perguntas cobrem uma grande parte do território.

Que perguntas você adicionaria a estas?